Performance kommt von Kompetenz

Stellen Sie sich vor, was Sie mit Ihrem Unternehmen erreichen könnten, wenn jeder Mitarbeiter über genau die Kompetenzen verfügen würde, die er braucht um seine Stelle perfekt auszufüllen.
Genau das ist möglich, wenn das Unternehmen konsequent auf kompetenzbasiertes Performancemanagement ausgerichtet wird. Die Anforderungen an eine Stelle ändern sich laufend und die Mitarbeiter müssen es auch tun, damit das Unternehmen wettbewerbsfähig bleibt.

Dabei ist das Kompetenzmanagement weder delegierbar noch stört es den Betriebsablauf. Es ist der neue Kernprozess. Er ersetzt implizites Wissen, Einzelinitiativen, Nasenfaktor und Gießkannenprinzip im Management von Ergebnis- und Entwicklungszielen.

Steht die Unternehmensstrategie fest ergeben sich die notwendigen Kompetenzen zu Ihrer Umsetzung von selbst. Sie lassen sich durch bewährte Methoden wie Expertenworkshops, DACUM oder Delphi herausfiltern.

Auf dieser Grundlage kann man jedem Mitarbeiter eine Beschreibung seiner Stelle in praktischen Verhaltensweisen anbieten. Damit ist ein erster wesentlicher Schritt geschafft, alle wissen worum es geht und wie es gehen soll.

Im nächsten Schritt wird das aktuelle Verhalten alle Stelleninhaber mit dem Wunschprofil verglichen. Dies geht am einfachsten durch Einschätzung des Vorgesetzten oder durch Kollegen.

Aus den gewonnen Erkenntnissen lässt sich dann ein individueller Entwicklungsplan ableiten oder ein Stellenprofil ermitteln, das besser zum Mitarbeiterprofil passt.

Die Umsetzung des praxisnahen Entwicklungsplans wird von einem Manager der jeden Prozessschritt selbst in der Hand hat ebenfalls selbst verantwortet.

Neben der Ausarbeitung der Stellenprofile in Kompetenzbegriffen und einer Einführung einer Rating und Feedbackkultur finden alle Schritte in der täglichen Führungspraxis statt.

Die Auswirkungen auf das Unternehmen sind enorm

- Steigerung der Produktivität, weil die richtigen Stärken gefördert werden

- Reduzierung der Trainingskosten durch Fokus auf effektive Maßnahmen

- Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit durch gezielte Unterstützung

- Faktenbasierte Entwicklungsplanung und Nachfolgeplanung

- Managern wird die Mitarbeiterführung durch Kompetenzbegriffe erleichtert

- Beschleunigung der Umsetzung von Strategiewechseln

Strategiewechsel sind in diesem Zusammenhang weniger die echten Revolutionen, als die kontinuierlichen Reaktionen auf den Anpassungsdruck sich schnell entwickelnder Märkte.

Wissensarbeiter brauchen neues Management

Im 19. und 20. Jahrhundert entstanden erstmals große Organisationen außerhalb des Militärs. In diesen Organisationen wie zum Beispiel die Ford Motor Company wurden viele Arbeiter beschäftigt, die körperlich und handwerklich arbeiteten. Da es keine anderen Vorbilder gab wurden zunächst militärische Strukturen und Führungsstile in diesen Organisationen angewendet.

Seit damals hat sich der Anteil der Handarbeiter stetig reduziert. Heute beschäftigen informationsbasierte Organisationen Wissensarbeiter, die in Ihren Gebieten hoch spezialisiert sind. Die klassischen Konzepte der Personalführung und -entwicklung greifen bei Ihnen nicht, da ihr Chef nicht fachlich führen kann und jede autoritäre Führung die notwendige Selbstständigkeit und Kreativität erstickt.

In der Beruflichen Weiterbildung wird bis heute nach den Prinzipien der Schule gearbeitet. Der Tatsache, dass sich Wissen und Kompetenzen schneller verändern als Lehrprogramme aufgestellt werden können und 70% des menschlichen Lernens ohnehin außerhalb von Bildungseinrichtungen stattfindet wird dabei nicht Rechnung getragen.

Von Peter Drucker, dem Mann der vielen durch sein Konzept Führung durch Zielvereinbarung (Management by objektives) mit dem die Synchronisation der Interessen der Organisation und der Mitarbeiter erreicht wird bekannt ist, stammt folgendes Zitat:

„…die Produktivität der Wissensarbeiter wird der entscheidende Wettbewerbsfaktor der Weltwirtschaft. Wissensarbeit produktiv zu machen ist die große Managementaufgabe dieses Jahrhunderts, so wie es die große Aufgabe des vergangenen Jahrhunderts war, manuelle Arbeit produktiv zu machen.“ (Drucker P. F., Concept of the Corporation : With a New Introduction by the Author. , 2004).

Wissensarbeiter (engl. “Knowledge Worker”) ist ein Begriff, der 1959 von Peter Drucker in seinem Buch “The Landmarks of Tomorrow” in die Literatur eingeführt wurde und bezeichnet in seiner ursprünglichen Bedeutung diejenigen Arbeiter, die nicht für ihre körperliche Arbeit und manuellen Fähigkeiten bezahlt werden, sondern für die Anwendung ihres erworbenen Wissens (Drucker P. F., Concept of the Corporation : With a New Introduction by the Author. , 2004).

Auf Peter Drucker und seine Erkenntnisse als Berater der großen amerikanischen Konzerne geht nicht nur ein Großteil der Inhalte zurück, die heute in den Business Schools von Harvard bis London gelehrt werden.

Es ist die erklärte Absicht dieses Buches durch Verbindung der Erkenntnisse Druckers mit den Konzepten des Kompetenzmanagement und den Möglichkeiten moderner Kommunikationssysteme eine neue Tür zu moderner Unternehmensführung aufzustoßen.

Ich baue meine Überlegungen auf den folgenden Kerngedanken von Drucker (Drucker P. F., Management, 2009) auf:

• „Das wichtigste Produktionsmittel ist heute Wissen. Es befindet sich im Besitz von Wissensarbeitern und ist äußerst mobil. Das gilt für alle vom Professor über den Computertechniker bis zur juristischen Fachangestellten. Wissensarbeiter stellen eben sosehr Kapital zur Verfügung wie jene, die Gelder bereitstellen.
• In vielstufigen hierarchischen Organisationen flossen alle Information und alles Wissen in die Spitze. Organisationen für Wissensarbeiter sollten möglichst flach sein und alle Information in die Basis fließen lassen.
• Wissensarbeit müssen anders geführt werden als manuelle Arbeiter. Sie brauchen mehr Freiheit um Ihre volle Leistungsfähigkeit zu entfalten, daher ist es besonders wichtig ihnen neben Ihren Zielvorgaben auch die Vision und die Mission des Unternehmens zu vermitteln.
• Wissensarbeiter sind keine Weisungsempfänger sondern Mitarbeiter. Denn sobald Ihre Ausbildung beendet ist müssen sie mehr Wissen als ihr Chef, sonst wären sie nutzlos.
• Die Mitarbeiter sind insofern Untergebene, als das sie vom Chef eingestellt, entlassen, befördert und empfohlen werden. Doch die sogenannten Untergebenen müssen die Verantwortung übernehmen ihren Chef zu informieren, damit dieser seinen Aufgaben nachkommen kann. Es ist eher die Beziehung wie zwischen einem Dirigenten und seinem Orchester.
• Wissensarbeiter müssen sich fragen: „Was sind meine Stärken“, „Welchen Beitrag leiste ich?“, „Wie lerne ich am effektivsten“, „Welche Pläne habe ich mich laufend weiterzubilden und zu revitalisieren?“
• Humankapital ist ein positiver Begriff, wenn man respektvoll mit den Mitarbeitern umgeht.
• Die Wissensgesellschaft ist die erste menschliche Gesellschaft, in der soziale Aufwärtsmobilität potenziell unbegrenzt ist. Wissen unterscheidet sich von anderen Produktionsmitteln insofern, als das es nicht geerbt oder vermacht werden kann. Es muss von jedem Individuum neu erworben werden, und jeder beginnt mit der gleichen vollkommenen Unwissenheit.
• Organisationen, die am Status Quo festhalten sind bereits im Niedergang begriffen.
• Menschen werden nicht gemanagt, sondern geführt. Ziel ist die Produktive Nutzung der Stärken und des Wissens des Einzelnen.“ (Drucker P. F., Management, 2009)

Im jedem Geschäft zählen die Ergebnisse. Umsatz, Produktivität, Leistung sind die Schlüsselbegriffe oder noch einfacher Gewinn.

Es sind die Mitarbeiter, welche die Ergebnisse liefern. Auch im Team ist es der Einzelne mit seiner Leistung, seiner Performance. Die Performance des Wissensarbeiters.

Kompetenzen managen

Performance resultiert aus Kompetenz und glücklichen Umständen. Da man Glück nicht managen kann sollten sich die Manager auf die Kompetenz konzentrieren.

Um menschliche Leistung zu bewerten wurden in den letzten hundert Jahren zwei Konzepte verwendet: Das Zeugnis und die Intelligenz. Beide sind für das Management von Wissensarbeitern ungeeignet.

Zeugnisse bescheinigen historische Leistungen ausgewählter Kompetenzen von sehr allgemeinem Charakter. Noch allgemeiner ist das Konzept der Intelligenz, die sich letztlich dadurch definiert, was ein bestimmter Test misst.

Schon in den 70er Jahren wurde das Intelligenzkonzept überzeugend in Frage gestellt und vorgeschlagen es durch das Konzept der Kompetenz zu ersetzen (McClelland, 1973).

Das Konzept Intelligenz wurde auch deshalb so populär, weil es durch den Intelligenzquotienten über einen leicht verständlichen Kennwert verfügt. Den IQ zur Vorhersage von Berufserfolg zu verwenden hat sich nicht bewährt, da Intelligenz viel zu allgemein definiert ist.

Verwendet man jedoch das Konzept Kompetenz kann eine hohe Objektivität hergestellt werden. Für jede Stelle lassen sich die beobachtbaren Verhaltensweisen der besten Stelleninhaber beschreiben und in fünf Stufen ihrer Erreichung ausformulieren.

Ebenso zuverlässig lässt sich beschreiben auf welcher Stufe sich jeder einzelne Stelleninhaber befindet. Der Erreichungsgrad ergibt dann den Indexwert für genau diese Stelle (siehe Abschnitt VII).

Wendet es innerhalb des Kontextes eines Unternehmens an, kann ein Indexwert die Kommunikation der verschiedenen Interessengruppen entscheidend erleichtern.

Informationsverfügbarkeit

Wenn Personalentwicklung kompetenzbasiert werden soll und alle Interessengruppen Informationen dazu teilen sollen ist Papier keine Lösung. Die Verfügbarkeit aller notwendigen Informationen für alle Interessengruppen ist eine ebenso wichtige Grundlage für kompetenzbasiertes Personalmanagement wie das ERP-System für die Warenwirtschaft.

Umgekehrt ist ERP Software zur Unterstützung des Managements von Wissensarbeitern denkbar ungeeignet. Die Ablehnung die sogenannten HRIS entgegenschlägt ist daraus begründet und ähnlich wie bei der Einführung von CRM Systemen wurde zunächst sehr viel Kredit verspielt.

Software zur Unterstützung kompetenzbasiertem Performancemanagements gibt dagegen einem Kulturwechsel Struktur und Rückgrat der den Schulterschluss zwischen Organisation und Mitarbeiter anstrebt.

Nur ein Wissensarbeiter der die Vision des Unternehmens teilt, seine Werte vorgelebt bekommt, seine Rolle und seine Ziele versteht kann die Leistung bringen die nötig ist um das Unternehmen wettbewerbsfähig zu halten.

Dabei soll jeder nach seiner Rolle und seinen Rechten nur genau die Informationen sehen, die für ihn relevant sind und in einer Weise dargestellt, das es Spaß macht damit zu arbeiten.

Kontinuierlicher Prozess

Damit die neuen Manager mit Unterstützung eines Informationssystems die Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter managen und sie zur Erreichung ihrer Ziele führen müssen Abläufe etabliert werden, die für eine zyklische Aktualisierung sorgen.

Am Ende eines jeden Zyklus erhält das Top-Management die Kompetenzbilanz als wichtigste Grundlage für die Planungen des nächsten Zyklus. Oder um es militärisch Auszudrücken, wenn die Schlachten eines Quartals oder Geschäftsjahres geschlagen sind gilt es erst die Truppen zu zählen und festzustellen ob sie erfahrener und schlagkräftiger geworden sind, bevor man sie mit einer neuen Mission in unbekanntes Gebiet schickt.

Zeit zum Ausruhen bleibt dabei leider nicht. Alles muss in Echtzeit geschehen.